“（架构调整）组织很痛苦，人也很痛苦。”

上海汽车集团副总裁蓝青松在跨圈层高峰论坛接受创头条记者采访时透露，对于新业务，最初是成立新部门来负责，后来发现这么做与原有部门冲突很大，随后，是新老部门混合来负责，但业务进展缓慢。

蓝青松非常清楚，汽车厂商面临严重的同质化竞争，必须寻求差异化，这正是C2B的价值。目前上汽大通一辆汽车中，60%是标准化的，剩余40%可由用户定制，通过不同组合，上汽大通能够为用户提供上亿种定制产品。

通过技术赋能，用户真正有能力选择自己需要的车型。因此最初提出C2B产品时，在公司十几位专家仅两位认同的巨大压力下，蓝青松仍然坚持C2B的探索。

他坦言，探索C2B的过程中，确实遇到很多挑战。

首先是对制造供应链的冲击，D90上市第一周，每天的停线时间以小时计。蓝青松对用户心存感激，因为最开始等车需要100多天，现在做到需等待约28天。

其次是海量用户反馈信息实时并发，需要组织7*24小时在线，做到快速反应。

最后是对组织、流程的冲击，传统线性流程和科层结构无法适应用户的在线要求。

未来，C2B将带动供应商智能化，缩短生产周期，减少产品库存，理论上当数据积累到一定程度，C2B没有库存。蓝青松认为，C2B要做成平台化公司，更看重垂直用户，垂直平台都是用户入口。

他表示，2019年公司只有一件事：完成数字化转型。