本文内容来源于《创派对·管理的力量（中国行）》第一期

文章首发于方行企业管理公众号（id：fangxingapp）

（以下为演讲内容实录）：

　　大家下午好！非常高兴跟大家分享企业数字化转型的相关话题。首先，我们来解决一个问题，什么是企业数字化转型，以及为什么最近各行各业都在提企业数字化转型？

　　我们可以从时代的背景找出答案，最开始企业管理全部都是靠人，直到后来PC出现以后，大家开始说企业信息化，企业信息化也是前两年在企业管理中经常提到的一个概念。PC发展起来以后，各种各样的工具，比如说OA、ERP开始发展起来，逐步完成了企业的信息化转型。

　　在企业信息化转型的过程当中，最典型的一个例子是沃尔玛。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿比较有意思，他早年在陆战队的情报部门服务过，对信息的交流和信息化的管理非常的重视，他在成立沃尔玛之后，在1969年的时候买了电脑帮助做企业管理。大家知道，大规模集成电路发明的时间是在70年代，在他买电脑的时候跟现在的电脑完全不是一样的形态，那个时候像冰箱一样的机柜，性能非常的差，哪怕是那样，他已经开始提前用信息化的手段了。十年之后，他为了解决门店和总部之间的连接，他自己发射了一颗卫星，这个人对信息化的重视程度可见一斑。后来他在做自己的企业信息化管理的时候，整套供应链管理也是沃尔玛首创的，在沃尔玛之前大家没有像沃尔玛一样供应链管理做地这么好。他对新技术品质的追求之下，促使沃尔玛在企业管理方面做了很多的创新，率先实现了第一代的，PC时代的企业信息化转型的企业，帮助沃尔玛成为了全球500强排名第一的企业。

　　2010年开始，3G、4G网络开始成熟，智能手机开始普及，这个时候从PC时代进入到了移动互联网时代。在移动互联网时代发展的技术基础包含大数据、云计算，在这些技术成熟之后，对管理提出了新的要求，企业信息化需要提升管理水平，这个时候出现了现在的提法，企业数字化转型。

　　企业数字化转型跟信息化有什么区别？总结了一下，主要是两方面：一是企业信息化更多的是关注内控，也就是内部企业管理的数据化、信息化。在移动互联网时代，有一个大的趋势是人人都有一部智能手机，线上和线下的经济已经彻底的融合起来，大家通过手机可以很方便的获取线上线下服务，所以人和人之间的连接就变的非常近，人和商家的连接也变的非常近。所以在企业数字化转型中有两方面，一方面是对之前信息化的那部分，也就是内控部分的升级。二是是对外的服务需要有创新。现在有些企业完成了企业数字化转型，最典型的是大家熟知的阿里巴巴，把线下的门店搬到了线上，让大家可以很方便的获取到购买东西的服务。这个成功的转型，成就了马云，让他当上了首富，阿里巴巴也成为了中国的电商巨头。

　　未来的发展应该是人工智能时代，人工智能的基础技术还不是很成熟，也还没有普及，所以现在在管理上还没有太多的利用人工智能技术有太多的突破。可以想见，在不远的将来，在这个时代下，利用人工智能技术来改善企业管理能力的公司肯定会诞生超级体量的大公司。

　　IDC预测了企业数字化转型的四个阶段：

　　第一阶段：在2017年有59%的企业处于运营模式和生产模式的转型阶段，企业内控的部分。

　　第二阶段，到2020年基本实现数字化，特点是50%的技术支出与信息和数据相关。

　　第三阶段：2022年的时候，创新实现会更多的涌现，80%的销售增长来源于数字化的产品和服务。

　　第四阶段：2027年全面实现数字化，75%的组织实现了全方位数字化转型。

到底什么是企业数字化？四个层次：

　　最底层是内控管理数字化，这个层次的数字化转型重点是在于运营和生产管理的创新，体现出来的是有很多工具，比如说OA、CRM、ERP、HR等等一系列传统的管理软件，需要进行数字化的升级。

　　上一个层次是数字化转型的重点任务，对外服务的数字化，需要进行服务创新。阿里巴巴因为对电商服务的创新，把线下的商店搬到了线上，提前完成了这一层的数字化转型，所以就成就了商业帝国。

　　第三个层次是分析的数字化，在这一层里面需要更多的借助大数据进行深入的数据挖掘和分析，要发现企业自身的利润增长点，利用这些增长店中店做一些创新，做一些针对性的决策。

　　最后一个层次是决策的数字化，属于下一个数据阶段，也就是人工智能时代到来的时候，这一层才可能完成，我们可以基于大数据、人工智能、自动化的做出决策。这样的话，可以比人做决策做地更精准、更快速、更迅速，可以最终实现企业的自动化运营。

　　1

　　国内的经济增长率在逐年下滑，从最近十年的趋势来看，基本上每年中国的经济增长率都在下降，经济增长的大环境变地不是特别好。

2

　　成本的上涨，看了最近三年企业的成本统计，企业的成本在上升，利润在逐年下降，企业的盈利受到了双创挑战。

3

　　企业的竞争加剧。最近大家经常听到很多词，什么马太效应、互联网思维、跨界竞争，哪个传统行业被颠覆了，各种各样的现象告诉我们，现在的企业环境正处于前所未有的惨烈竞争阶段。

　　基于这三个原因，倒逼企业不得不进行转型，不得不进行变革，必须得要提升组织的效率，要增强盈利能力，否则的话可能就会被优胜劣汰，而且数字化转型如果我们不做，其他企业已经开始做了，如果我们不顺应这个大趋势，大环境，大潮流的话，在未来的竞争当中会处于劣势。

数字化转型会面临哪些问题？四个挑战：

1

　　战略的短视。很多公司害怕出问题，在转型的决策面前动作迟缓，犹犹豫豫，我太敢放手去干，这就像温水煮青蛙，大趋势是这样，如果只顾眼前看上去的稳定，放任企业一直延迟变革的进度，最终可能就来不及了。

2

　　缺乏预算。数字化转型需要不断地投入，中小企业的资源有限，这确实是一个客观原因。

3

　　经验不足。现阶段的数字化转型主要是两个方面，一个方面是要给予内控管理体系的升级，这个升级可以借助成熟的管理软件，这些管理软件做数字化转型的升级以后可以把更好的产品带给我们。对外的服务升级，因为每个公司服务的客户都不一样，只能依靠自己去发现、去总结，其他公司经验的参考价值比较低，经验需要自己去摸索。

4

　　执行力不足。我们要推动企业数字化转型的话，必须是由一把手牵头，由最高决策者推进这个事儿，如果不是的话，这个事情一般很难推进的下去，而且这个决策一直要贯彻到公司的整体战略里面去，如果有些公司的CEO不牵头，只是让其他的人来做这个事情的话，有可能多半会半途而废，最终会执行不下去。

　　接下来交流一下由内控管理数字化的五个话题。

　　1、数字化的协同

　　图上画的是一个沟通通道，左边是6个人的管理通道，6个人管理的时候有15条线，中间是12个人的管理通道，就会变成66条线，如果是50个人、100个人、200个人，得有多少条沟通通道呢？我们每一次沟通都是有成本的，理想状态是不用沟通，直接能把事儿办成，这是最理想的，基本上只有一个人的时候才有可能实现，只要有多人协作，沟通就避免不了。所以数字化协同能做的就是降低沟通通道，尽可能减少无效的沟通。

　　怎么实现这个目标？我们总结了一下企业的沟通场景，大概有四种场景：一是部门内的沟通，基于组织架构的沟通；二是基于项目组的沟通，因为项目的完成是企业经营管理的细胞，基本上所有的业务都应该是分布在项目组里面，所以项目组的沟通也是一个非常大的场景；三是流程的沟通，企业所有的事情都应该把它固化为一个一个的流程，通过标准的流程进行执行，所以流程也是非常大的沟通场景；四是其他自由沟通。

　　先看一下部门的沟通，如何提升部门沟通的效率？可以分成两方面：第一方面是通过日报汇报的形式沟通，大家一直都有做日报，但是以前的日报、周报是通过邮件来实现，邮件这种方式比较落后了，因为发邮件统计不了数据，系统不能告诉你哪些人写了，哪些人没有写，查找记录也非常的困难，今天的日报还要跟昨天的日报对比着看，各种各样的应用场景在邮件这儿实现不了。所以提升部门沟通效率的话，会对管理软件提出要求，必须得支持日报。不光是支持填写，还要支持模板的自定义，因为公司员工一多，日报填写的质量参差不齐，有些人写的好，有些人写的不好，写的不好的原因是因为他不知道怎么写才能写的好，所以我们可以制定模板，告诉每个员工应该怎么填在于把日报填好。但是告诉员工这个事情不能通过沟通来实现，因为这是无效沟通，要直接发微信宣传的话效率太低了，所以就要配置模板，我们把模板配置好，员工直接按照模板去填，这是最快捷的方式。第二方面是对填写率和审阅率的统计。如果我们不对他进行管控的话，这个事情会推行不下去，大家填了几次以后就不再填了。系统能直接统计出来每个员工日报的填写率，以及中层领导在审阅这个日报的审阅率，这样就能促进员工爱填日报，对中层主管的考核，也会让他认真的去看员工的汇报，这样就会促进形成良性循环。这是日报这种沟通，对新的数字化OA软件提出的要求。

　　IM沟通是难免的，因为各种各样的事情需要进行实时的交流。现在最常见的方法和手段是通过微信，拉各种各样的群，其实微信不是为企业沟通设计的，所以在维护群的时候变得非常的麻烦，有人入职，有人离职，有人转岗，都要调整群。各种各样的事情都是无效的工作，所以我们通过IM的沟通也需要软件的升级，所有的这些麻烦事儿它要能自动管理起来。

　　基于流程的沟通，这个流程本身的设计就是为了减少沟通，因为如果我们没有流程也能办好一个事儿，但是可以想象一下，要办好这个事儿会怎么办？可能就是一个人办了一个点以后，会去另外一个人，接下来怎么办？就跟刚才杨总分享的那个PPT一样，他们就是把这个流程上所有的点分成为每一个步骤，全部串起来，目的就是为了减少沟通，大家办好这个事儿以后，已经有了一个模板，按照这个模板办，就能把这个事儿办成，也就是说为了办这个事儿大家就不用多说话了，直接按照标准流程执行就行了，这样就可以减少大量的沟通。

　　通过流程来提升沟通效率的话，对管理软件有什么要求？一是流程的模板支持自定义，因为每个流程需要处理的事儿都不一样，这个事儿需要关注哪些信息点，另外一个事儿需要关注哪些信息点，都需要我们针对每一个流程自己做设计。二是固定审批人、执行人、抄送人，把这些流程上的人固化下来以后，也不需要再找谁去处理，就可以沟通。三是相关流程之间的数据互通，减少为同步关联信息而产生的沟通。四是流程相关人的群聊沟通，作为非标准信息同步的补充沟通手段。

　　数字化流程的特性。图上是填出差报销单，关联出差申请单。合同付款单，需要合同的基本信息、背景信息，也要自动的导入进来。最后一个流程，我们可以快捷的进入到一个流程群里面，让大家聊起来，还要知道大家是作为什么而聊，这个流程的背景信息需要在聊天的页面里实时展现出来。提高项目组的沟通效率。通过汇报和IM来完成。

　　2、数字化项目运营

　　数字化项目运营是把公司的人财物，也就是公司的资源围绕一个项目做管理和透视，把项目的事儿固定化一个标准的流程，把项目串起来，做到全流程的IT固化，让项目作为企业经营管理的基本细胞和基本单元。这种模式是数字化的项目运营。

　　数字化的项目运营有什么好处？

　　1）它能理清财务。以项目为核算单元分析投入产出比，能搞清楚公司钱从哪里赚来的，花到哪里去了。

　　2）计算绩效。评估出项目参与人对项目的贡献度，及时实现激励分配，使激励分配以奋斗者为本，导向冲锋。

　　3）控制成本。支出都归集到项目中，跟项目组绩效挂钩，这样能促使项目组成员主动控制成本。

　　4）预算控制。以项目为单元控制预算，可以更好把握公司资源的配置。

　　5）项目复盘。在项目这条主线下，回顾所有流程和动态。

　　6）资源统计。项目组的人力统计，售出的产品统计等。

　　“人”的数字化管理。项目组成员，更多的关注过程管理和绩效管理。项目组的客户管理需要拜访跟踪，做客户的数据统计，他买了多少东西，这个客户花了多少钱，这个客户跟他之间交流的产品是哪些产品，数量是多少。供应商管理，也是一个类似的分析统计。

　　“财”的数字化管理。收入、支出、分析分别别类的做分析统计，做投入产出比的分析。

　　“物”的数字化管理。首先是销售产品的管理，这条线从报价开始，到定单，到发货，整个流程的管控。最后，项目管理的数据要跟ERP数据系统要相通。

　　3、数字化现金流的管控

　　我们的目标是要实现预算管控和现金流预测相结合，根据未来现金流的情况调整预算的分配，确保充分利用资源，又不会威胁到现金流安全。做到现金流的管控，要做到三点：

　　1）用预算控制各项目的支出，目前是控制花钱的速度和节奏，杜绝超额花费，保护企业现金流的健康安全。

　　2）精准财务分析，让企业搞清楚钱是从哪里来，花钱道路哪里去。

　　3）现金流风险管控。根据预测到未来现金流的状况，暴露潜在风险，让企业提前准备应对措施。

　　预算数字化管理

　　方行是怎么考虑的？方行是把所有公司的预算分到三个钱包里面，要对三个钱包进行管控，一个钱包是个人钱包，一个是部门钱包，一个是项目钱包。个人钱包主要是用来管控销售人员的花费，因为销售人员所有的支出都需要从个人钱包里支出钱，如果个人钱包里没钱了，所有的报销流程就提交不了，花不了钱了。部门钱包是为了管控非销售部门，也就是整体部门的预算，因为其他部门不像销售人员一样管到个人去，其他部门预算管到部门就行了，包括对市场流通的管控、广告宣传的管控、生产研发投入的预算。项目钱包管控的目的是为了提升项目的质量，因为项目的预算是根据项目签订的合同额自动根据比例算出来的，如果超过这个比例以后，会影响到项目的利润率，针对于这种影响利润率的项目，我们需要重点监控。这个预算可以提升项目的质量。

　　方行的个人钱包、项目钱包明细截图。个人钱包像银行一样，每个月的收支情况是什么，全部都能列出来。项目的整个生命周期，所有发生的收入支出都会在列表里列出来。现金流量预测。我们要结合流量的预测去配置预算。

　　4、数字化报表

　　目的是实现公司方方面面都可以量化。哪些点可以量化？销售业绩是首先需要量化的，每个销售部门签订的合同额是多少钱，实际收款额是多少钱，立项有多少钱，通过三个维度可以看清楚这个销售的绩效。除了部门的排名以外，也可以对个人进行排名。

　　除了钱方面的排名以外，还有各种各样的业绩排名。比如说他新发现了几个客户，客户的转化率是多少，新增加了几条线索，这个项目一共收了多少钱，支出了多少钱等等一系列数据的统计。另外，这些数据的统计，还需要支持同比和环比的指标，要看各个数据的变化趋势。

　　现金流的预测和业绩，按照行业和区域的分布是多少？以及对流程的数字化，在这个时间段之内公司提了多少个流程，流程的大概分类是什么情况，各是什么样的流程，这是数字化报表。

　　5、数字化人员

　　数字化人员跟数字化统计一样，需要把员工的方方面面量化形成数字画像。方行是怎么思考的呢？我们想把人员分成五个维度，每一个维度进行评分，公司可以设置各个维度在最后总评分里的权重，可以形成最后的考核指标。这五个维度，有一个是绩效，这个极小对销售人员来说比较好说，也就是他完成的业绩，跟业绩来评价。对售前售后的支撑部门来说也可以统计，对他参与的项目总额有多少钱，可以自动算出来。对于行政、财务这些部门的同时可以由主管来评级，通过评级来标准化一个分数，可以自动算出来绩效分。合规分是系统自动评价的分数，比方说这个流程是不是按时审批了，日报是不是按时提交了，回款是不是按时催回来了，项目的动态是不是在按时更新？所有这些点都会做评分，这个合规分就自动评出来了。信用分主要是体现在报销上，是不是按照公司的规定在报销，有没有多花钱，或者有没有提交假发票，这些标准会形成信用分的评价。勤奋度是根据考勤，请假多不多，加班情况怎么样，迟到早退等，会出来勤奋分。最后是人员，体现这个员工是不是很好的融入到团队里面去，会通过问卷到底功能自动收集到人员的评分。根据这五个维度，除了这五的维度还有各种各样很细节的员工的数字画像，比如说他出差了多少次，流程提交的数量是多少个，以及各种销售业绩的情况。

　　今天我就分享到这里，在座的各位大多数都是创业者或者是企业的高管，都是要冲向战场的勇士，我们要在战场上幸存下来，或者说要打败对手，必须得要有非常称手的武器，我希望方行能够成为各位手里那把非常好的武器。谢谢大家！

　　——方行CEO王梓鉴