导语：对于稍微早期的创业公司，碰到的很多问题，不是那些大公司的管理方法能用得上的
手机KTV“唱吧”至今已拥有3亿的用户量，这一切只用了短短不到四年时间。
那么“唱吧”团队是如何应对越来越复杂的市场变化的；怎样用人，才能不断激励新老员工做出更棒的业绩；CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工？
以下是唱吧CEO陈华以亲身经历，分享在管理“唱吧”的道路上自己摸索出的一套方法，思达派（Startup-partner.com）略有整理编辑。
中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高；但是第一天跟着你长大的人，能力上可能不够，这两个是矛盾的。
公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他会知道什么事符合公司的利益，什么事伤害公司的利益。
所以，最早的员工里面，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。
在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。
第一，尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。
第二，要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。
KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。
当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。
在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。
但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。
什么叫“下大雪”模式？
当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是“下大雪”模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。
因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。
在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上来。
但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。
而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。
奖励一定要及时，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。
唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们“强迫”全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。
拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。
这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。
这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。
