团队是企业发展的核心竞争力，这是众多创始人从创业开始就意识到的点。

但就像这些员工喜欢的好环境无法被量化一样，对企业发展至关重要的员工忠诚度同样无法量化。

“多数情况我们去评价别人的说辞是‘这个人还不错’，主观的印象会占大多数比例，缺乏客观的衡量。”i福励创始人、拥有多年跨国咨询管理经验的倪云华认为，这种现状是已存事实，大家都在说要提高员工忠诚度和员工的敬业度。但你问他怎么做，很多人没有办法回答这个问题，这是企业和员工关系中相对理论化的东西，“一线城市的中大型企业意识到了，论坛中都在说调整对员工的福利制度，但因为市场里没有最合适的供应商，行业相对相对早期，大家都在选择性尝试。二三四线城市也有这个需求，只是新的模式市场还需要教育。”

这个现状里其实存在两个问题，第一，到底什么样的员工是忠诚的；第二，员工拥有高忠诚度对自身的影响。尤其面对更在乎自身行为有没有被认可的85后90后员工时，如何对员工的行为进行奖励刺激会使其按照持续的方式表现优异就很重要。

针对这个痛点，i福励从忠诚度和员工激励这个角度来切福利的大市场。

“我们把这个问题抛出去跟很多人力资源咨询机构和一线的HR沟通，课题扔出去，问大家相对的角度。搜集来第一批衡量标准和关键的建模信息。”i福励掌舵人倪云华说，从数据、行业来切入研究，尝试来做一个能大概定位到员工忠诚度的模型体系。

比如员工工作年限的长短和一年业绩产生的KPI分值可以作为衡量维度，那团建参与度和好的建议同样可以成为衡量维度。系统和数据采集分析进行多数据维度的大致刻画，能做到就算不同员工之间不同等级依然能判断相对忠诚。

判断忠诚度之后就会产生福利差异，“忠诚度的不同等级在我们创造的生态圈里会享受的待遇不一样，更多的特权和优惠，包括心理上，经济上和外部的认可。我们希望员工形成忠诚度高，会有额外奖励的意识。”

传统的激励关注考核的结果，比如销售业绩、产品研发等，基本上都是上级对下级的奖励，i福励选择激励行为，更强调对于员工产生的符合企业文化导向与价值观的值得鼓励的行为，进行过程上的奖励、即时奖励和平级之间的认可奖励。员工就能明确获知什么是企业倡导的行为、是企业认可的员工。奖励不需要是黑板上的规章制度，把文化墙上的口号落实到一个个具体的行为和奖励事项，将整个激励体系和产品体系挂勾起来。

未来组织架构都很模糊，边界也会模糊。如果说以前口号文化就是企业文化，i福励希望通过忠诚度等级理念的提出，能更好帮助HR和管理者适应组织的这种变化趋势。尤其是90后进入职场，具有更强的自我意识，不太关注组织的层级同时也敢于表达自己的观点。那对文化的认可和组织对他们的认可就会对忠诚度有很高的影响。倪云华这样总结。

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