著名VC Fred Wilson在经过各种董事会议的狂轰滥炸当中总结出了一个发现：当创业公司进入发展/扩充阶段之后，要想取得成功必须把握两个关键因素：团队和战略。

自打夏天结束以来，我就一直被各种董事会议轰炸不停。许多跟我一起合作的公司都已经过了初创企业阶段，进入到发展/扩充阶段，有的甚至连后面的这个阶段也已经过了。在这一场场的董事会当中有一个想法不断在我脑海里闪现，那就是当你已经过了初创企业/产品市场匹配阶段之后，成功的关键就取决于两件事情，团队和战略。

你得有一个正确的战略，同时还得有一支不需要你整天参与就能执行这一战略的团队。我共事的CEO当中遇到麻烦的，碰到的问题往往都是团队以及/或者战略方面的问题。而我共事的CEO当中干得好的，一般都是战略到位并且有一支执行力强大的团队在底下支撑。

这听起来简单，但说易行难。

我共事的公司里面大多数都不是真正从战略起步的。他们是因为一个想法而开始创业，然后再把这个想法变成了一个伟大的产品，并且在市场找到了自己的位置。然后他们借此来建设一家公司。他们当中的大多数到了某个时候都会意识到，光靠单一市场的一款产品并不能成为战略，因此需要想出一项计划来让自己壮大，并且做成可持续可防御的企业（基业长青）。我认为一个好的投资群体在这个方面可以有所帮助。我们可以推动旗下的投资组合公司致力于长期战略，帮助他们不断调整优化，从而让战略具备意义并且可执行。不过投资者并不能替公司制定战略。战略只能出自创始人/CEO等一小群资深领导那里。而且制定战略的这个群体规模越小越好。战略这个东西不是委员会能够制定出来的。

第二点是要打造出一支不需要CEO整天参与就能执行计划的执行团队。要做到这一点更难。我共事的大部分公司在打造这支团队的过程中都经历过许多招聘方面的错误。有的人招进来的太嫩了。有的则请到太资深的了。有的文化格格不入。有的找到的倒是符合企业文化了，但除此以外一无是处。投资人或者投资人群体可以帮忙，但我认为创始人/CEO自己需要学会怎么做这个，需要经历过这些错误。当创始人/CEO找错人时，投资人群体最好能帮助他们理解自己错在哪里。或者帮助他们更快地理解这一点。

这两个领域都非常需要经验。我发现，那些做过多次的CEO在把这两件事情做对方面要快得多。但即便是他们也要1、2年才能把事情做好。第一次做CEO的往往需要3、4年的时间才能走上正轨。但是这过程当中坚持让第一次当CEO的创始人做下去是值得的，因为他们跟最初的愿景和使命有着紧密的关联，这一点是空降的CEO很难复制的。（在谁应该经营公司的事情上）并没有什么好的经验法则。在具体确定应该怎么做时一切都要因地制宜。

最后一点，一旦你的战略和团队都确定下来之后，你应该回过头来让机器做自己的事情。我经常说CEO应该只干3件事：招聘、雇佣并替公司留住最好的人才；制定并发展长期战略，有效并广泛地在组织内外沟通好这一战略；确保公司还有钱。如果你只干这些事情的话，那就说明你的工作干对了。不过任何时候都只关注这3件事情的CEO是非常少的。经常会有出漏子你得去救火的时候。不过当机器运转得当时你就可以站在一边看着它轰鸣，这就是一件很美好的事情。

思达派（Startup-Partner.com）转自36氪，略有编辑。