有位创业者告诉我：创始人最痛苦的地方在孤独；特别是关于人的事，一方面诸多人事问题无法和团队讨论，另一方面，想要选择妥善的解决方案，往往无法从团队内部获得养分。作为投资人，团队是我们与创业者常常讨论的话题：投资前，熟悉和判断团队；投资后，和创业者讨论团队管理，帮助公司找对人，做好投后服务。这里和大家聊聊关于初创团队内部关于人的几个话题，抛砖引玉，欢迎交流。

“洗脑”从现在开始：初创团队更要讲公司文化

文化建设在舍命狂奔的初创公司往往是经常被忽视的一方面。然而在市场超高速变化、竞争激烈的环境下，“创业公司无小事”，每一个员工所做的决定和判断都会对公司的未来产生影响。让员工明确公司的文化和价值观可以帮助团队更有效率的做出更可能正确的决定。

公司的核心目标是什么？在产品和业务面临选择的时候，哪些重要，哪些不重要？什么样的人会被公司认可？这些问题应该每天、每周、每月在每一个场合用各种方式一遍遍地和每一个员工交流。有人把这个过程称为“洗脑”——我觉得“洗脑”没有什么贬义色彩，让团队从上到下有一致的价值观正是优秀管理者强大文化气场的体现。

对初创团队而言，公司文化常常带有创始人浓重的个人色彩：创始人看重什么，希望达成什么样的梦想，公司就产生出什么样的文化和价值观；根据这样的价值观，进而找到认同公司文化和目标的团队，在最低的沟通成本下共同制定战略。反之，先有战略目标再reverse engineer出一套所谓的公司文化，或是照搬阿里、Facebook、Google，这样的文化很难被员工真正认同。

阿里巴巴就是强大企业文化的极致体现，非常值得敬佩。阿里的强势文化是写到骨髓里的，公司上上下下都有强烈的文化认同感。阿里文化和组织架构，业务管理充分融合，从武侠文化、“六脉神剑“价值观，到曾经的“平凡人做非凡事”，今天的“非凡人以平常心做非凡事”。整个阿里文化随公司的发展而不断演变，已经可以称得上是一个完备的理论体系和生态组织。

建议大家都深入了解下阿里的文化体系，也可以向阿里的管理者请教。

明星初创团队：“高配”背后的风险

一位连续创业者曾和我分享他上一家创业公司踩过的坑：这是家在硅谷的SaaS公司，一开始就挖一位Oracle的资深市场总监。总监加入的第一周就做了一件事，做了个关于市场战略的PPT，各种SWOT分析，特有架势有套路。但其实那时，他们最需要动手做的只是Google AdWords 上买关键词而已。以前买关键词这种小事都是总监下属的下属才干的事，显然总监也不知道该从哪里开始，也不愿意自己动手摸索。1个多月之后，他就离开了公司。我想很多初创团队都有过相似的痛。

有些大企业的高管，经验丰富，但加入初创团队，容易水土不服。以前的项目执行往往是高举高打，而早期公司所需要其实是快速迭代，精益试错。以前直接汇报对象都是一帮训练有素的职业经理人，到早期公司里可能就要带着一帮90后拼杀。这对人的学习能力，适应能力，甚至回报预期都是很大挑战。

全明星初创团队往往是商业计划书上的投资亮点。然而，团队总是在不断壮大中逐渐升级，对于团队配置，切不可操之过急。初创团队不一定非要搭全明星阵容，而是要找到最适合公司当前阶段，在当前环境下最可能把事做成和帮助周围人做成的人。

初创团队最好量力而行，过分高配，反而带来风险。

“Hire slow, fire fast”：也要适时反思

招人难是让所有创始团队头疼的问题。很多公司在刚开始找人时，定了很高的标准。如果一直没有招到合适的人，要适时反思，是人才招聘渠道开拓不够，还是标准过高？在面试了超过50个不合格候选人后，在团队劳动力跟不上业务发展需求后，在3个月过去后，再意志坚定的创始人也会在旷日持久的找人过程中向现实妥协，放低标准。

是不是放低标准就错了呢？其实也未必。创始人渴望的能够独当一面的人才毕竟有限。这时候，选择那些工作中独立思考，竭尽所能的人不失为好的选择。这样的人往往更有机会把事情做成。

招不到人很重要的一个原因是迷信背景经历。不可否认，名校MBA里，智商高和学习能力强是大概率事件；知名咨询公司出身的人里，系统性分析和解决问题的能力强是大概率事件；创业公司早期成员里，实际落地能力强和有创业精神是大概率事件。大概率事件可以用来做初步筛选，然而，到底有没有真本事，是不是适合岗位还要具体考察。

很多盲目迷信品牌光环的创始人，说得harsh一点，还是见的世面不够多。还有些错误的招聘往往发生在将信将疑中，因为缺乏行业认知和经验，没有底气，即使面试中心存怀疑，还是强压住怀疑，向候选人的背景妥协。

招某个领域的人之前，打开眼界最直接的方法是聊过这个领域里各类牛人，先把自己变成半个专家，会判断什么人是真牛，什么人是真水，并相信自己的判断。

尊重经验：请“老司机”带你飞

初创团队需要敢想敢闯的门外汉，也需要有经验的“老司机”。通过“老司机”加入团队，“拿来” 其他团队已经花了时间和资本试错得到的经验，知道成是怎么成的，砸是怎么砸的，对初创团队快速探索业务走上正轨会很有帮助。很多在市场上已经有best practice的事，比如阿里的商家管理，京东的仓储配送，oppo的线下渠道等等，没有必要自己关起门来试错，不如花点时间请教专家，找做过相关工作的人来做。

曾看到一位创始人招来的全部是一帮有冲劲聪明的职场新人，我就很担心，这种不拘一格也是有成本的，需要拿公司的资金，时间和机会成本来给员工增长经验和试错，对很多早期公司而言是很奢侈的。

成功的创业公司一定要在某些领域有颠覆性创新，想找到经验完全匹配的人也未必现实。鼓励不同背景的人尝试从未做过的工作是对的，太多过往经验束缚反而容易形成思维定式。因此，“门外汉+老鸟”的合理的团队配比会更容易成功。

挖高端人才：用对的方式遇上对的人

高端人才分很多种：实干型，专家型，社交型。专家型有丰富的理论知识，社交型能很好的传播公司理念，但早期公司的路是用脚一步步踩出来的，最需要的还是实干型人才，关注执行，关注细节，能落地。

真正实际落地过且有思考的人，一定是知其然，知其所以然的。在沟通过程中可以通过目前公司业务中的实际问题，和候选人探讨解决方案。在公司面临的具体业务问题上，创始人应该可以判断候选人给出的建议是否靠谱，候选人也能以此评估是否对要加入的团队，要面临的问题感兴趣。即使最后没有招到候选人，面试也会对创始人有所收获。

牛人不好挖才正常。在挖人的时候最需要弄明白两个问题：一是动机，他看重什么？为什么他会愿意放弃现在的工作，加入我们团队？二是预期匹配，我们能给的和他想要的一致吗？如果候选人希望做一件我们团队未来2年都没有计划要做的事情，那最好还是不要画饼忽悠人来了。曾经见到过走“夫人路线”挖人的，不是不可以，但这么做的前提是要先看清牛人内心的意愿。

挖人的过程中，当然应该展示公司最有吸引力的一面，但要尊重事实，尊重候选人内心的真实想法，不要用力过猛，切忌oversell。

招人也像谈恋爱。讲求的是两情相悦，如果一见钟情，门当户对最为理想。可以努力争取，但也要知道强扭的瓜不甜，用钱砸和用不切实际的承诺忽悠，换来的感情也不持久。

拉人入伙：融入才算真正“搞定”

“创始人要花70%的时间在招人上”可以说已经成为普遍共识：创始人在早期一定要亲力亲为，至少公司的前100名员工都必须由CEO一一把关。曾经看到过一家创业公司，CEO是某家知名互联网公司的前COO，公司员工才20多人，新入职员工都有CEO没有见过的了，当然这家公司后来的日子也没有多好过。

然而，即便CEO找到合适的人“入伙”，任何员工在入职后6个月内离开，都是一次失败的招聘。节奏再快的团队，员工也需要1-2个月学习和融入，之后才逐渐发挥出最大作用。几个月内就离开，不但影响工作进度和团队士气，也是对招聘成本的浪费。

招聘失败主要有两个原因，一个是面试失败，没有正确评估候选人和职位是否匹配，另一个就是融入失败。很多人只关注在把候选人“忽悠”到入职，在入职前花了大量的时间精力评估和说服。一旦入职，就觉得已然是自家人了，精力全转移到日常业务和招募其他成员，完全忽视了帮助候选人融入团队。从以往的经验出发，这四种类型的人融入初创团队出问题的概率最大，需要重点关注：1）传统公司出身，即便业绩斐然；2）大公司出身，即便身居高位；3）空降来取代原有管理者；4）到创业公司的动机不足，强扭的瓜不甜。

众里寻他：何时才有靠谱的HR

互联网公司最重要的资产就是人才，而负责维护管理这一资产第一责任人是CEO自己，另外还需要HR的帮助，称职的HR融合推动，优秀的HR提纲挈领。

在创业公司早期，HR最主要任务就是招聘，除了招聘，还包括员工关系，员工培训，组织架构，薪酬绩效，企业文化等等。HR既然是管人力资源，自然是团队越大，挑战越大，可以发挥的空间也越大。通常几十人的小团队是吸引不了资深HR的，300人团队的HR也很难hold得住3000人的团队。所以对于快速发展的创业公司，HR负责人是不是跟得上发展，是不是需要不断升级HR团队是创始人需要一直关注的问题。

早期团队只有小几十人的时候，很难吸引资深HR，大部分团队的HR能做的只有找简历，贴职位，安排面试，负责员工入离职手续等等。这时，如果指望HR挖来靠谱的优秀人才，那公司估计就没什么戏了。团队核心成员需要自己找人，CEO需要把关每一个入职员工，工作中会和绝大部分员工有交流和沟通。但当公司超过100人，团队层级开始产生，核心成员需要更多精力来管理团队和业务，也会逐渐开始有CEO没有接触过的员工。这个阶段如果没有靠谱的HR团队，公司的团队建设和业务发展都会受到严重阻碍。因此，在公司快速发展中，一定不能忽视搭建HR团队，要先找到靠谱的HR负责人。

对早期公司，什么样的HR负责人算靠谱？我觉得有这么最基本的3点：1）信任CEO，理解和认同CEO的理念，并能用正确的方式把理念完整的传递给员工 。CHO的典范彭蕾曾说过，我的任务只有一个，就是帮助马云的每一个决定，成为最正确的决定。这是我非常欣赏的一句话；2）对junior的候选人/员工，有判断力，可以代替CEO做部分决定，包括招聘；3）有和中高层的候选人/员工对话的能力，可以获得他们的尊重，可以理解他们的诉求，可以向他们传递公司的理念和愿景。

CEO修炼手册：识人，识人，还是识人

识别人才是一辈子要修炼的功课，除了多和不同的人聊天汲取经验以外，对过往的招聘进行反思，是企业成长过程中CEO以及高管团队的必修课。我在面试团队高管的时候，最常问的问题就是，“你曾经招错过什么人？有哪些总结？”

我自己的体验是，观察员工入职后的表现，比较面试中顾虑和欣赏的点，验证自己之前的判断是否有偏差。对于我看不懂的候选人，即使最后没有入职，有机会遇到熟悉他的同事朋友，我也会尝试了解别人对他的评价，侧面验证我之前的判断。这些都算是收集数据，不断校正自己的人才判定模型。

除此之外，背景调查是创业公司在识人过程中经常遗漏的部分。即使阅人无数的面试官，面试准确率也很难超过70%。越是重要的岗位，面对的候选人越是有面试经验，越善于隐藏真实的自己，有些隐藏也未必是故意，而是出于长期的职业习惯。对重要岗位的候选人，一定要想办法认真做背景调查。不是简单核实工作经历，而是要验证面试中产生的顾虑，了解工作风格，人品，以及上级下级同级对他的评价。

思达派（Startup-Partner.com）转自金沙江创投，略有编辑。