导语：计划基本上是没有用的，但是作计划却是不可或缺的。
艾森豪威尔说：在准备作战时我总发现计划基本上是没有用的，但是作计划却是不可或缺的。现在正值年末，正是大小公司进行年度总结和明年计划的时间。知名VC Fred Wilson最近几周出席了很多关联公司有关明年规划的会议，通过观察总结了他的一些思考，值得各位借鉴参考。
过去几周我一直都在出席不同的董事会议，评审、讨论、辩论各家公司的2017年度计划，然后在理想情况下计划得以通过。
以下是我对年底规划流程的一些观察和思考：
公司应该早点启动年度规划流程。我认为9月份是合适的时点。规划应该从广泛的数据收集流程开始，要尽可能的调动组织内部的广泛参与。
规划流程必须建立在实现制订好的争论基础上。如果战略需要调整，必须在规划可以整合之前调整好。
资深团队需要作为一个小组来做规划。做法可以包括外出封闭、定期会议（每周1次？）或者别的方式。但是规划是团队努力，并且不能像十诫那样从高层传达下去。
我对年度计划的最大建议是聚焦区域要少一点。我认为对于大部分拿风投的公司来说，3个大的赌注就够了。最多不能超过5个。你想做得越多，能完成的就越少。
数字应该源自战略和计划，而不是反过来。如果你的钱不够做完每一件事情，那就调整你的战略。不要按照数字做规划。要根据长期战略形成一组优先级，按照这些优先级来进行规划，并且由组织的输入来提供信息。
不要等到年度最后一次董事会议召开的前一天才把次年的年度计划交出来。好消息是我共事的公司里面没有一家是这么干的。对此我非常高兴。最好是规划整合的时候就先给董事会预览一下（理想情况下最好有几个预览版），这样你就可以在最终批准流程之前预先得到反馈和支持。
我是年度计划的忠实粉丝。我意识到所有计划到实施的时候最终都会演变，情况会发生变化，公司要去适应（注：艾森豪威尔说过：在准备作战时我总发现计划基本上是没有用的，但是作计划却是不可或缺的。）。但好的计划让所有人（包括董事会）能达成共识，能致力于相同的东西上，并且前往相同的地方。这种一致性是异常宝贵的。
思达派转自36kr，略有编辑。
