22日，思达派发表《补贴大战中滴滴为何能笑到最后？滴滴运营总监说滴滴除了有钱还是讲策略的》一文后，收到用户大量评价反馈。

令记者感到意外的是，在这些评价中绝大多数都是对滴滴的负面评价，为什么滴滴公司近期在乘客和司机两头不讨好？难道滴滴在运营中出了问题？

对于这些问题思达派并不多做评价，但作为路透社方面报道的估值为250亿美元的大公司，其必有别人所不具备的成功之处，而成功者是永远擅长于向其他更优秀的成功者学习的。

那么滴滴公司的实际运营又是如何的？在由运营直升机主办的“2016NOMS全国运营峰会”上，滴滴出行运营总监黄宇同样谈到了滴滴公司的运营策略及方法。

滴滴的用户运营

一，红包

基于红包这一产品，能够给用户创造很多场景。如第三方的流量平台、或者合作App帮用户发红包，比如线上的平台想给用户做一些福利可以发红包，线下的厂家可以扫码发。

二，用户可以做什么？

像滴滴几个亿的平台来讲每天来的用户将近一半是假用户，有的老用户只不过是换了手机号，根据相关统计，一个用户手机号的平均使用时间是10－12月。

这种假用户可以通过系统化识别出来，能够减少对于假新用户的补贴，这个方面可以监控出来多少人是真用户。

其次是活跃留存，此外还有成本召回，成本召回有真流失和假流失，真流失是真流失，假流失是这个用户没走，只不过换了手机号。

三，如何触达用户。

一般有三个场景：

1，需求场景。一般节假日的时候用户会对你业务产生需求，所以这个时候我告诉用户可以打车，告诉用户打不到车可以在哪儿打车。

2，营销活动。滴滴每次都会做营销活动，这个活动很大程度给用户一些免费体验机会，这个时候通过口碑传播拉拢新用户，可以非常快速的提升用户。

3，就是产品发版。这是用户体验有改善的时候，这个时候你有噱头或者说辞，给用户一个机会给自己一个机会。

四，影响用户触达的抓手。

这个抓手可以理解是资源或者渠道，比如VIP用户可以让打车成本更高。

五，搭建生态。

首先我们对于业务很明确，什么是好司机什么是好乘客。对于一个平台尤其是滴滴双边平台，要抓的就是双方之间的发展速度和体验。

如果司机体验不好用户体验很好，那么司机流失了；如果司机体验好用户体验不好，那么用户就流失了。所以要让司机能赚钱，让用户体验好。

无论是坏司机或者坏用户都会影响，这样要有比较好的方法和策略去管控这个制度，来管控用户很司机。所以就是针对他们制定好一套管控策略，基于道德层面或者法律层面的管控策略，让司机更好或者让用户更好在平台上使用。

六，营销活动。

因为滴滴每次非常重视营销活动，所以每次营销活动可以覆盖很多新用户，让业务提高一个水平。但是提高一个水平以后，可能补贴就会慢慢降下去，这样就会少一些价格敏感用户。

滴滴的司机运营

一，司机服务商的管理。

滴滴每天上线的司机有上百万，这些司机怎么管是一个很大的问题。

对于大部分人来讲司机是通过租赁公司或者第三方公司去管理，所以黄宇谈到对于供应商的评定和激励。

首先，在滴滴所有的司机中，差不多一半或者三分之一是通过供应商管理。

在管理架构上分成三类，对于司机要求有一定的比例，通过要求或者规则制定一个宏观的方法来要求这些租赁公司。

此外，不同类型的利益分配有差异。比如A类的提成非常高，大部分的流水的提成都会奖励给租赁公司。B类的分成比例在中间水平，C和D类完全没有提成，这是通过不同级别的提成来奖励给租赁公司的一种方法。

每个公司里面都有自己的司机，所以有一些司机长期在C或者D类这些司机肯定是租赁公司不想要，他肯定会剔到公海里面。通过类似这样的模式不断的进行循环和管理，可以很大程度激励这些租赁公司不断的约束业态，让自己的司机维持在很高的活跃水平。

这是司机对于供应商管理的架构。如果规模比较小的时候，可以用很简单的方式，租赁公司设置专门岗位管理司机，如果人数非常大就会分级。分运营管理、司机管理、运营支持、车辆管理，专门管理司机的人来管理司机。当旗下的司机数量很多，又会步入第三个方案，就是把运营管理的岗位进行拆分，如果旗下司机很多，可能上千人，这样把司机分类，分成车队。车队也有车队长，管理车队长，然后车队长再往下管理，随着规模扩大，租赁公司管理司机的时候也有不同阶段和方式。

对于司机运营，首先要做到对于司机行为的可跟踪。

因为司机是线下行为，跟用户有没有问好？服务态度好不好？穿的干净不干净，很多时候公司并不知道，对于司机行为是没法管控的。

其次就是行为可以量化。

滴滴用服务分，这个司机端可以看到，用户看不到。上面可以有自己的服务分，服务分基本是一个司机全方位的评定。

最后是如何判责。

这是让很多公司挠头的地方。一个司机和一个乘客他们之间如果发生纠纷，责任是谁的？惩罚司机或者乘客？这是很难判定，尤其是线下O2O业务。

那么滴滴怎么判断？黄宇介绍，滴滴用一个相对或者绝对的方法。C就是乘客，B就是司机，一个绿B就是指用户一直表现的很良性很正常的用户，不随便给人打差评，对于这样的用户来讲偶尔打一个差评，平台认定这个差评是真实有效。

如果一个用户经常给司机打差评，这个用户可以称之为挑剔用户，或者本身事儿很多。对于用户经常打差评的司机，分数平台就会进行降级。比如给C打评价平台认为不真实，这样对评价进行降级。所以并不是乘客给司机评价，平台不会认为都是司机的责任。对于用户或者司机来讲这个事情是真实的，所以大家不要任意给司机差评，如果很随意的给，平台认为这个用户是不好或者是有问题的。

二，对司机运营有非常好的工具进行运营和调动。

这是滴滴的城市运营可以看到一个城市地图，这个图代表此时此刻或者一段时间内没有被应答或者没有被完成的订单数量。这个数量是非常动态的，有些很高有些很低。比如这样一个柱子可以在周边画圈，很动态给司机发一个播报，告诉司机哪个地方车辆奇缺，可以让司机过去。

同时在B端也有一个图，司机可以看到订单变化，也可以看到热力图的变化，所以首先需要一套很好的可视化的工具来实时的调动司机。

其次，就是监控司机整个的生态留存和流转。比如一个新C从注册激活开始，第一周第二周情况，我们分成很多类型。这种专职、兼职，每个司机的收入情况诸如此类。

第三就是收入情况。因为收入是司机在滴滴平台工作的最大动力和源泉，他来滴滴平台想的就是一份工作一个挣钱的职业。对于司机来讲我们用什么方法评估他干的好不好就是时薪，他是根据时薪评价平台的价值高或者低，所以可以通过时薪可以评估和监控城市不同司机的收入水平。比如北京每天干四五个小时，收入可以四五百块钱。针对不同司机的类型和性质，对于期望值不一样，需要分类监控司机的时薪的浮动和变化。

三，数据运营解决什么问题？

主要是三个方面：

第一是监控。监控那边需要做的就是找出影响值数据的关键因素。

第二是挖掘。在数据方面需要做的就是找到影响这些因素的内外逻辑和规律。什么情况下多少幅度会对结果产生多少影响？就是把一个影响因素进行数字化的量化，能够评估能够预测能够去衡量。

第三是决策。就是通过一些数据的分析能够给运营给公司的领导提供各种决策依据，来决定做这个还是不做那个。每个业务都有自己的核心公式，滴滴就是B等于C，这是滴滴的核心公式，上面是B下面是C，所以需要对每个业务模型负责任。

四，数据运营视角。

一般来讲在数据上看数据有三个视角：

第一是常规视角、顺序视角。

第二是旁支视角和分支视角，这是站在流失用户看他们的行为是什么样？

第三是切片视角，尤其是对于行为点的用户，看行为之前和之后的变化。还有时间点，比如司机的应答率，看营销活动和补贴，对于用户和司机有什么影响？后面是数据运营的例子，这是滴滴各个业务线的复用率，如果所有用户用两个业务，那么就是百分百。活跃度越高复用率越高，复用率会提高活跃度，而活跃未必提升复用率。所以希望拉动更多用户的使用，以及增加留存。

大量城市运营，那时候我在滴滴负责三百个潜力城市运营，城市太多我们人很少。那个时候对城市进行分类，分类的标准第一是订单规模，第二是平衡度，第三是补贴力度，第四是城市的平均增速。通过这几个维度对城市进行分类，每个城市适用一套策略，这样的话能够相对来讲比较简单有效的对于这些城市进行运营配置策略。

五，运营的总结。

第一是运营的道。所谓运营的道我想讲的就是不断的强化我们业务的核心价值，滴滴的核心价值是两个，一个是让用户打到车，第二是让用户便宜的出行。所以每个业务的根本，运营的根本或者说业务的发展的根本就是不断的去推出自己这两个核心价值。

所有互联网或者移动互联网业务，说到底无非就是两个方面：

1，在体验方面有自己的优势或者自己的价值；

2，在价格有自己的优势或者价值。

如果把一方面的价值提供的足够充分，或者让用户感觉跟其他的业务相比，你可以提供的价值足够有吸引力，那么对于用户的价值也很高。所以从道来讲就是不断提高自己的价值，找到自己每个业务发展的原动力。每个业务的发展原动力不一样，所以每个阶段需要找到原动力，不断开发原动力，让原动力越来越膨胀越来越大，这样的话这个业务才能很快的发展。

第二就是术。术就是审时度势，针对市场的经济环境制定战术。第三就是器，一要做运营工具，二要生态运营，通过平台的规则和生态的打造来不断鼓励好司机，打压坏司机，鼓励好乘客打压坏乘客。    

六，管理运营的七个方面。

第一是标准。就是拉新的标准，活跃标准或者留存或者所有的运营都想出如何评价工作标准，什么是现在最核心的KPI，以及KPI怎么评估？怎么制定？

第二是方法。因为滴滴第一个阶段就是平台规模，第二阶段是市场份额和增长，第三阶段就是安全以及效率，每个阶段的标准不一样。就是通过什么样的有效方法手段能够保证结果达成，形成方法论和一套策略和一套抓手，能够保证结果达成。

第三是工具。工具就是线上的营销和运营工具，对于用户触达工具实现高效运营。

第四就是资源。需要什么资源做这些事情？

第五是组织。因为每个团队或者每个业务的特点和平时不一样，不同组织可能适合不同的业务线，

第六是构架定位。需要什么人才，在这个岗位上配什么能力的人才。

第七是流程。通过流程和其他事业部进行流转，通过流程实现团队内的沟通和管理。