文/唐亮 广州妮趣化妆品有限公司首席执行官

　　作为一家跨国公司的中国区职业经理人，常有一种难以影响全球总部重要决策的无力感。2015年，我离开了宝洁这所“黄埔军校”，走上创业之路，成为了一个品牌的最高决策者。谨以此文提醒自己，不忘初心，方得始终。

　　错误一：伊卡璐，从迎娶女神到扫地出门

　　2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。14年后，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。

　　2007年，我加入宝洁市场部后负责的第一个项目就是“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。

　　但升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿元人民币、占据近3%市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。2008年升级后，伊卡璐销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级带来的损失达上亿元。

　　这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出如此苦涩的果实?我总结了以下几点教训：

　　第一，步子迈得太大。为了迎合“新世代”的审美，伊卡璐新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是，老用户完全认不出新产品。

　　第二，不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓。伊卡璐升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明，百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板取向为依托的“创新”，最终还得经过消费者的检验。伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。

　　第三，病急乱求医。在生意连续下跌后，为了获得商家的支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。看到“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为品牌代言人。

　　这在短期内拉动了伊卡璐的销售，然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑，更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。在短期的拉动后，伊卡璐的销量继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。

　　总结：行内人常说：Beauty industry is a trial machine(美容产品爱尝新)。然而，“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍，把握好品牌重塑的幅度与时机是关键。

　　错误二：倍瑞丝，旧时王谢堂前燕，飞入平常百姓家

　　2013年8月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快扩大知名度，增加消费者对新品牌的信赖，倍瑞丝使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”。

　　作为飘柔品牌的中国区负责人，我参与了这个子品牌的上市及随后的“善后”工作。

　　上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络，快速完成了全渠道铺点。

　　这是一个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前3个月的铺货数据已达到了先上市两年的丝蕴的水平，店内的终端陈列也超过了目标。

　　然而，第一年下来，销售数据只达到了预期的一半。问题到底出在哪儿呢?上市4个月后的调查，消费者的反馈验证了我之前的担心。

　　第一，倍瑞丝的“专业”定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容。当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌华丽的辞藻，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于其带来的经济效益。

　　第二，不怕生坏命，就怕起坏名。倍瑞丝来自英文名Pro Series的音译，不大好记。上市大半年后，受访消费者只记得“那个倍什么丝”。在媒体费用越来越贵，到达率却很难得到保证的当下，花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。

　　第三，包装没有体现出专业线的高大上。专业线的产品大多使用黑白金等几种颜色，倍瑞丝最初的选择也是黑白色调。但在决定使用飘柔作为母品牌后，飘柔的绿色成了顺理成章的选择，失去了专业线的高大上。

　　总结：新品牌的成功越来越成为一种小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要条件。把握好定位、起名、包装这几个点，是品牌成功的关键。

　　错误三：飘柔沐浴露，不想做“超级品牌”的总经理不是好财务

　　2004年，位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后，它悄无声息地退出中国市场。为什么?

　　第一，当厂家行为违背消费者想法时，消费者用行动代替言语表态。在宝洁，任何产品上市都需要经过消费者层层测试。然而任何测试都存在人为因素，消费者是决定品牌成败最公正的法官，即使不说，他们会用行动表态。

　　第二，为什么“别人家的孩子”做得到?2002年，多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后，多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不同，多芬上市以来表现不错，在强手如林的洗发水市场成功抢得一杯羹。

　　差异何在?市场营销是门一半科学、一半艺术的学科，定位问题归在艺术这方面。多芬定位为滋润、纯净，不像飘柔洗发水基因如此之强烈，以至于难以跨界。

　　总结：1、要站在消费者的角度想问题。2、战胜自己是最难的。一年多前，一位宝洁个人清洁品类的工作人员问我：“为什么飘柔不能出沐浴露?”我解释了当年的教训。他还是有些不“死心”：“做跨品类超级品牌在财务上可是非常有利的呀。”不想做跨品类超级品牌的总经理不是好财务，把消费者需求放在内部需求之上，知易行难。

　　错误四：兰诺，橘生淮北

　　宝洁在洗涤行业拥有强大的技术开发能力，研发的兰诺柔顺剂拥有独特的“一漂”功能：一种可以中和洗衣粉残留，减少衣物漂洗次数的技术。兰诺是欧洲柔顺剂的领导品牌，进入日本后也迅速热卖。

　　在中国市场，联合利华的金纺是柔顺剂的代名词，曾占据超过70%的市场份额。宝洁在中国推出兰诺柔顺剂，旨在配合汰渍、碧浪一起构建完整的洗涤生态圈。

　　2007年，主打“一漂”功能的兰诺柔顺剂在中国上市。在轰轰烈烈的电视广告宣传与店内促销活动过后，产品动销缓慢，大幅低于原定目标。

　　问题出在哪里?

　　第一，定位与主打功能讲不清楚。由于拥有非常独特的“一漂”功能，兰诺的推广重点放在节水省事上。但这一功能与中国消费者关联度不大，而且解释起来非常复杂，30秒的电视广告根本讲不清楚。手洗倒是可以体现兰诺的优越性，但柔顺剂作为一种进阶洗涤产品，使用者大多是中高收入人群，他们的家庭大部分使用全自动洗衣机。一款只能在手洗中体现优越性的产品，市场非常小。

　　第二，消费者画像不清晰。兰诺针对的应该是中高收入的消费群，但实际上，它却更被以手洗为主的二三线城市居民青睐。这种错配与纠结，从兰诺进入中国到退市，一直没人能理清楚。

　　第三，名字。兰诺退市后，有人开玩笑，这名字没起好，“兰诺听起来像难咯，这怎么会卖得好?”抛开“迷信”的成分，兰诺是英文Lenor的音译，本身没有特殊含义。相比而言，金纺与纺织品的联系更紧密，而且自带“金质产品，呵护纺织品”的含义。

　　总结：产品的定位应当和目标消费者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。

　　来源：中国商业期刊(中国商人杂志2017年第8期)