导语：怎么判断新零售的商业模式呢？我目前想到了三个关键的要素，如果想不明白这三个关键要素之间的关系，就不要玩新零售了。
前一段时间和同事阿杜在探讨无人便利店的时候，发现对新零售的了解还是有限，于是花了时间思考和了解零售这个领域，以及新零售这个概念。在了解的过程中，我发现，零售和零售也是不同的，比如超市的标品和便利店的社区化，二者的商业逻辑是完全不同的。同理，零售和新零售，在商业模式上其实也完全不同。
当然，从目前来看，还没有出现能够定义“新零售”的零售模式。因此，这一提法更多的是一种“战略卡位”。什么叫“战略卡位”？就是未来的零售一定是把线上和线下的优点结合到一起，打碎了融合到一起的全新零售方式，但是这一方式最后到底怎么个体现形式，目前还没有人真正研究出来。
唯一可以确定的一点是：“新零售”一定会来。目前线上的红利没有了，线下的效率还有待提高，市场一定会出现全新的线上线下打通、融合的全新范式。如果当下的科技巨头们没能抓到“新零售”的话，就会产生全新的巨头，挑战现有巨头的位置。这也是为何当下各大科技巨头纷纷入场的原因所在。
未来市场一定会变，但是怎么变谁也不知道。目前对于新零售的尝试有非常多种形式，唯一可以肯定的是，这些都不是新零售的最终样本。巨头们会在零售所有流程的每一个细节上下注，看看到底哪个地方有机会胜出。因此，现在介入新零售的，基本上都是先烈。但换个角度来看，正因为没有建立新模式，所以大家都有机会。
那么怎么判断新零售的商业模式呢？我目前想到了三个关键的要素，如果想不明白这三个关键要素之间的关系，就不要玩新零售了。
当然，在我的分析中，核心目标是占领市场，核心指标是获取利润。不顾利润的占领市场，或者只在乎利润不在乎市场，都不是开疆拓土的好的样本。
无论零售怎么玩，其本质都是不变的。那就是：把“货”通过某种方式送到“人”。
我们来逐项研究一下这其中的成本。首先，“货”和“人”中间的部分就是场景和渠道。其中，场景是创业者自己为了创业方便规划出来的词，不是用户关注的点，所以核心就是渠道革命。
这里的渠道革命不仅包括已有的供应链革命，还包括需要新建的物流和配送，因为新零售的渠道很多需要重塑或者新建，因此这里面的革命能否建成，能否比原有渠道更高效更低成本，考验每个参与者。
渠道革命要降低成本就需要有更大的规模和更多的密度来摊销，而这一点恰恰是新零售最难做到的事——新零售把原来“聚客”的分摊了，变成了无数个细分的长尾，因此要做到这一点也变得很难。这是对新零售成本的一个核心考验。
成本的第二项考验是进价。要想确保进价不高于当前采购价，那么对采购量就会有非常大的要求。
第三项考验是库存。很多时候新零售会考虑到前置仓的形式，但是库存还是绕不过去的一个坎儿。
第四项考验是定价。便利店之所以敢比超市贵20%，是因为它持续的营业时间以及社区化氛围的营造以及便利性等等，让大家在需要的时候感受到的是温暖，而非价格上的差异。
但新零售需要同时对标便利店和电商，能否拿到更高的定价权，决定了其利润空间。
大家之所以认为“新零售”会出现，并非发现一个事实，而是基于两个逻辑：用户的体验还会更好；技术和零售还可以进一步结合。但是要想能够让用户愿意为此买单，就要有远超过传统零售的全新体验，这种体验包括但不限于——
便利便捷：随时随地都能进行，交易结算退货换货瞬间完成，拥有更好体验；
新鲜：尤其是食品食物水果等品类；
酷炫：伸手即来？还是随叫随到？还是无缝对接不同需求场景？酷就是年轻人自我认证的标签；
社区化：这个社区化可能是线下社区，也可能是在线社区，但是要让用户有“这就是我”的认同；
品类：新零售的核心优势到底是什么？是品类特别全，还是品类优质，还是品类独特？找到自己的位置至关重要；
服务：终端的服务，无论有人还是无人，都需要有更好的服务形式。
自有品牌：自有品牌是大杀器，但前提是要超越过去，或者不同以往。
零售比拼的就是效率。是现金的周转率，是货物的周转率，赚取差价的零售业，利润都是一分一厘的省出来的。
那么，对于新零售，如何才能提高货物的周转率？如何才能提高资金的周转率和利用率？
对于新零售常常说的减少了部分中间环节，这个可信度并不高。事实上，新零售很难在中间环节上有京东那样的优势，而且剔除的中间环节很有限，但是与此同时，又新增了到达目标用户的配送或者补货或者服务人员，这个后续环节增加的成本可能还要高于此前节省的中间环节成本。
如我前面所说，互联网可以让新零售提速的同时，也加剧了长尾分化，所以整体效率如何优化，可能在目前的环境下是无解的。
最后，假设新零售能够成功，那么就可能出现C2B反向定制产品、反向驱动供应链的情况。但这种局部的优化恐怕仍然难以弥补场景过于碎片化带来的长尾问题。
我认为，判断新零售能否真正的落地，上面三个要素可以作为三把尺子来衡量。但根据这三点，来衡量目前的各种新零售尝试，我认为，大多数创业企业可能都无法笑到最后。当然，我在这里讲述的方式，没有把其他商业模式考虑在内，比如：铺发网点足够多成本足够低最后可以变成商品的广告展位，由厂家覆盖成本（进场费）；或者覆盖足够前卫的人群，做成零售“快闪店”等等。
当然，所有这一切，都还是未知数。巨头们的尝试目前依然是从现有的环节寻找突破，这基本上是不可能成功的。正如自来水颠覆了水缸，暖气颠覆了火炉一样，新零售的颠覆，不在过去的那个点上。至于未来，我想引用阿里巴巴集团CEO张勇的一句话来说：
“我们想看看能不能产生大家觉得似像非像、但却从来没见过的（零售业态）。它像商场又不是传统商场、像购物中心又不是传统购物中心，它是一个消费的社区又是一个吃喝玩乐的中心，又是一个消费者连接的中心，又是一个一个新的社区、社群，真正基于消费多场景提供便利。如果（阿里和百联的合作）孵化出诸多大家都看不懂的业态，我想路子就走对了。”
与大家共勉。
本文首发创头条（Ctoutiao.com），作者：赵博思，转载请标明来源和原文链接；创头条欢迎创投达人来稿，投稿邮箱：tougao@ctoutiao.com
