37.对我们的技术表现的太过谦逊
我们的做事风格就是举重若轻，把很多难的事儿办成了，让别人觉得是轻而易举的。我们也自我感觉良好，甚至还有一点点的小骄傲。但是这也错了。我之前的错误想法是：用户只管你做出来的东西是什么，而不去管你到底是怎么做出来的。后来我看到很多公司喜欢搞一些时下最时髦的词汇，比如「机器学习」啊，又或者「大数据」啊，然后客户们就会表现的特别兴奋。
所以我们也得在方式方法上做一番考虑了，固然我们可以不用去媚俗地去追求那些时髦概念，但是我们可以更多的谈谈为了获得财务和并购方面的数据，我们在「数据挖掘」上面的工作，以使得外界对我们的工作产生足够多的兴趣。
另外一点也值得注意：如果我们不强调我们的技术优势，这也会间接地给我们的招聘工作带来阻碍。
38.媒体曝光度严重不够
我们似乎得到了一些媒体的报道，但是不足够。每天这个世界上会出现多少新奇的、值得关注的公司和项目？我们应该更加积极的去联系这些媒体记者，而不是稳坐在家中等着他们上门拜访。

产品

39.从非客户的人群（事实上他们也绝不可能在日后转化成我们的客户）那里获取意见
不是所有的反馈我们都不加甄别的照单全收。这是要看出处的。对于那些已经成为我们客户的人群，又或者是已经拥有了足够良好的信誉，并且有意向成为我们客户的人群来说，从他们那里获得的意见绝对是弥足珍贵的；除此之外，其他一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听。但除了这两部分人之外，其他旁观者的话完全是在浪费你的时间。
我想马克·库班（Mark Cuban）的以下的这句话非常适合总结这一点：
这世上永远不缺乏喜欢指手画脚的人，更关键的是他们对提出的意见所造成的后果完全不会负责，对于这些人来说，他们的话你可以当做耳旁风。
40.逢迎潮流
追逐、逢迎当下最热门的概念，努力与时下最热门的话题挂钩，这样做无异于浪费时间。这就好比我们在游戏中获得的那些称号、徽章和荣誉，全都是浮云而已。有段时间我们也曾沉迷于此，但是我们还是错了。
我曾经在一本书上读到这样的道理：一家初创公司往往并不是「饿死的」，而是「撑死的」。有段时间我总是被不断出现的新的机会所吸引，其实它们要么不值得我投入精力，要么就是机会太小，无法让人感兴趣。当然，最终等我们的公司变成一个庞然大物，我们也许会把握所有出现视野中的热门商机，但是目前我们只是一家小公司，一个团队内最多 10 人 或者 15 人，最多不超过 25 人，我们必须有针对性的选择我们的战场，绕开那些分散我们注意力的领域。
41. 我本应该早点发布一个「更加原生态」的产品出来的
一直以来我其实都挺担心看到负面评价的。这样就让我们花了太多的时间去修补完善产品的各种细节，而那个时候早应该就把产品放出来的。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的这段话拿出来最合适不过了：
「如果你开发出来的产品的第一个版本无法让你觉得尴尬，那么你肯定太晚把产品发布出来了。」
42.太过关注竞争对手的一举一动
在过去的四年半时间里，在我们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手，大公司也有，小公司也有。它们的资金比我们充足，动静儿也搞的比我们大很多。我曾经就紧张地盯着它们的一举一动，时至今日它们都彻底消失了，如今想来自己当时的做法实在可笑极了。
钱并不能购买到执行力。我们通过紧盯开发客户，满足客户的需求来达到这点。这才是真正为公司买单的人群，我经常忘掉这么重要的一点事实。
43. 产品开发以竞争者的举动为导向，而非客户
正如上一点所说，正因为我太过关注竞争对手，导致我总是会有这样的想法：「噢！我们应该像某某家公司一样开发这种功能」。之后我曾经反思这样的做法，得出了下面两条原则：
1) 如果我们以竞争者的举动，而非顾客的需要作为下一步行动的标杆，这永不会成功。客户付钱给我们，我只需要听到他们的声音，其他的都是扯淡。
2) 我相信我们的团队比竞争对手更了解这个市场，我们应该相信我们的直觉。

管理及基础设施

44.我们待在一个憋屈简陋的办公室里太长时间
我们刚开始的办公场所仅仅为一个 125 平方英尺（换算成中国的计量就是 11.61 平方米）的场地，这很奇怪，看起来好像我们都在过某种简朴的苦修士的生活，但这并不是问题的关键，关键是这种状态持续的时间太长了。
最近我们又搬家了，上一个办公地点是 18 个人挤在 900 平方英尺（换算成中国的计量单位就是 83.61 平方米）的空间里。每到吃午饭的时候，大家把饭盒打开，各种各样的味道弥漫充斥在整个空间里，这足以让每个人都疯掉！这样狭小的空间也让团队与团队之间的协作几乎不太可能实现，更不用说这给新来的员工留下怎样的第一印象了。
45.并没有很快地将与工资结算及相关税费有关的财务工作交出去
以前我很长时间都是在自己一个人在纸上计算每个人的工资，然后我一个人在那儿辛苦地做扣缴税款申报工作。这是多么痛苦且漫长的经历啊！现在我们将这部分工作交给了 ZenPayroll，它干的相当不错！
46.并没有及时的把糟糕的咨询顾问给开掉
顾问这个角色似乎就是专门给人解决麻烦的，听起来不错，但是事实上做起来并非那么简单。任何形式的顾问，无论是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，他们都在公司运作层面的某个领域拥有大量的知识储备，就因为这一点，在创业的时候把一个全新的领域交给顾问去打理真的好吗？
在这方面你需要做到谨慎再谨慎，因为如果你遇到的是一个只会纸上谈兵的家伙，又恰巧他对创业领域一无所知，那么你应该立刻请他走人。如果你不能下定决心，拖得时间越久，积压的问题就会越来越多。他将公司带向歧途的程度也就越来越大。
47.穷酸的穿着
很长时间以来，我就一件西装外套。无论我上电视接受采访还是做其他对外宣传的活动，我就这么一件衣服。这其实不对。如今我已经在衣橱中添置了一些衣服，我想在未来穿着更加得体。
48. 从客户那里购买商品
我这么做过几次，因为我想着对于那些用行动支持了我们的客户，我们也应该支持他们，这样大家实现双赢。但是其实事情并非我想象中那么简单。曾经购买的商品不断出错，使得我也花了冤枉钱。其实我应该把顾客的身份还原成一个卖家，基于他本身产品的真实情况来做出是否购买的决策，而不是因为他购买了我的东西，我就要选择购买他的。
49.把朋友和生意混为一谈
有一些我私交很好的朋友刚好就是我们的目标客户，然后我就错误地直接介入到了销售过程中。其实我认为应该有更好的一种做法：让公司的其他人来跟我的朋友进行对接，从而将私人关系从商业关系中剥离出去，这对公司和客户来说都是好事。
50.在互联网上理会那些喷子
尽管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子，但是我在这里很负责任地告诉你，这并不值得。我很早之前就学会了这一点，谨记：「永远不和猪辩论，否则你也会变脏变臭」的原则。
51. 创业起初我们起的名字并不太好
我们之前的名字是 ChubbyBrain，这似乎很难让 Goldman Sachs 公司来订阅我们的内容。
52 .把时间浪费在了「社交」上
我时不时地会收到邮件，人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间。我现在跟人会面要有一定的议程安排的，又或者是有一个非常清楚的理由。因为现在意识到只有这么做了，双方才能都享得益处。
53 .起初只是凭借「单向确认」（Opt-in）来添加订阅者
「Opt-in」是一种最简单的用户许可方式，即用户主动输入自己的 Email 地址，加入到一个邮件列表中，就能成为某个订阅源的订阅者。单向确认的特点在于，网站无需给予 Email 通知。后来我们就改成了「双向确认」。这意味着网站会立即发出一封邮件通知给用户，如果用户不想订阅，或者并不是自己订阅的（比如他人输入邮件地址错误或者恶作剧），可以按照确认邮件里的说明来退出列表，可能是点击某个 URL，或者是回复确认邮件来完成。
54 .在跟很多风投的接触中不了了之
在创业的过程中，有很多风投给我打来电话，希望我跟他们聊聊，看「他们能帮上我些什么忙？」一开始，我觉得这只要是涉及投资的事儿，我就应该应邀前往。后来发现我并不是单纯的就为了钱而四处奔波。我既不了解这些风投的背景，更没有做好针对一次次会议应该有的准备工作。毫无疑问，每次的表现都令人失望，并没有让 CB Insights 和我的团队得到正确的评价。
在跟投资人的接触中，不管这次对话有多么随意，你都不得不慎重对待。所以从一开始就想好到底是否去和他们接触。最好不要去见那么多的投资人，这无论是对创业人还是投资人来说都是在浪费时间，更让创业者远离了他的工作重心：他的产品以及他的客户。

最后的总结

这 54 点大忌并不能完全囊括创业过程中所要规避的暗礁。我相信在未来的创业过程中，我还会遇到更多，但是我希望在这个过程中不会有大的闪失，更希望从中不断汲取经验使之更加强大，我希望团队对我能够保持一如既往的信心。
如果你在创业过程中有任何的自我反思，也欢迎给创见回信，我们将继续补全这个单子，使之成为所有创业人的创业指南。