2015年8月8日，华南孵化器创新谷创始人朱波分享了其在创业过程中犯过的错误，他总结了5个关于创业路上的生死劫，希望创业者能够得到帮助。

1、概念到产品。

当你有一个概念的时候，一定要快速把产品原形做出来。

我看过很多的创始人，把产品打磨得精益求精，但今天行业中，沉淀一定是事成当中磨炼出来。我们经常说，今天一定是失败要失败得快，失败要失败得便宜，不要拖泥带水。从概念到产品的时候，一定是要快。因为多放一天，多过一天，就浪费一天的资源，同时可能你在错误的道路上就浪费得更多。当你有产品出来以后，快速面向市场，找到你第一批最忠诚的客户，做市场用户的体验。投资人很多时候在看你们，光听概念是没有，跑跑数据，两个星期以后，告诉我数据是怎样，很多的投资人就说等你上线了以后，跑跑数据给我看一下。面向市场一定要快，在你创业的第一天，你就要了解客户在哪里。

2、融资。

如果融不了资，那怎么办?公司无法开展。如果你是富二代那是不用愁，那你家里底还是有的，如果你是草根，那你是最无能为力的时候。融资是非常重要，尤其在中国创业。

3、行业的选择。

行业的选择——红海、蓝海、死海、深海。

今天绝大部分人都在红海，你做我也做，大家都在做，红海最终导致的结果，如果没有创业方向的话，一定是会成为死海，反正大家都活不了。蓝海是现在大家正看到的风口，很多人愿意进蓝海，很多人认为今天的蓝海，其实已经是红海了，可能在红海的细分领域中，还有些可能是蓝海，但大家一定要分清楚，不要贸然认为，新鲜的名词出来，大数据、O2O，这些名词有时候是会害死人的。我们冲着名词去创业，90%的公司很难成功。

深海是什么呢?那是一个还在海平面正在运作的层面，因为风平浪静，海底已经是汹涌滚滚，这是要领先常人两到三步的，因为半步可能是在蓝海里。如果你是跟随的人，基本上都是在红海，如果说一大堆人在一起的，你就基本上是死海。大家都知道，因为投资人看的案子很多，知道有一些市场的报告出来，投资人很难被这些名词给忽悠。

4、业务的选择。

业务的选择有四种。

• 持续创新。

大公司的产品中不断地更新，做得更好，所以他是持续性创新，但是那不是你的事，小公司要打败大公司，想用持续性创新打倒公司，必死无疑。

• 微创新。

微创新是市场上还没有垄断，通过差异化的创新，还有机会赢。如果想持续创新，在行业中已经有巨头形成了，如果再用持续性创新方式跟它拼，是没有活路的。只有在巨头还没有形成，还没有跑出一个垄断者的时候，还有超车的可能。

• 复制。

复制是最要命的，这是绝大部分创业者在第三项一直拼死拼活的在做。去年这时候到处都是送外卖，到今年还有几个活下来，以前是千团大战都死在这复制过程中。小公司，真正一个伟大的小公司，必须是要颠覆式创新。很多时候，好不容易创造出颠覆以后，还没有形成规模的时候，一大堆微创新就有了，为什么中国颠覆式创新那么难，因为有很多人是跟着你，号称是不一样，但本质上一样。为什么美国一个UBER能非常成功，如果不是阿里投了滴滴打的，那早就已经是饱满了。

• 颠覆式创新。

颠覆式创新，如果大环境不改变，颠覆式创新，只能成为空谈。为什么中国的颠覆式创新那么难?

①创业者，很多人喜欢跟风，一半以上的创业者是犯了这一错误。

②投资人，投资人一看风口来了，这行业可能是会熬出老大来，但他投不进去。投资界有一句话：“宁愿失败，也不能踩空。”，当风来了以后，这机构如果不投，踩空了，说明这机构的眼光有问题，居然这么大的方向都没有把住。我知道要失败，但我还是要投，说起来就说这行业我布局了。中国很多的投资机构是有思维，就是大家往这里走，我也往这里走。为什么导致很多的复制，投资人说这里好，然后拿着BP，就说这个好，也给你复制。

③消费者、用户没有价值取向，只知道性价比，便宜就好，只知道方便就好，但想过没有，用这服务的这家公司是不是原创，会不会是抄袭别人的服务，就在座的各位，我相信都是没管过这事，英雄不问出处。如果我们今天某一个应用别人做了，如果我们BAT出来，在座的各位一定是选BAT，说都不用说。因此，消费者每一位人都没有价值取向。我们做创新的人就会感觉到力不从心，中国一大堆人都是美国一出来，先抄来再说，看谁抄袭得快。

颠覆式创新，我是非常主张想投颠覆式创新，因为我心里也是有共鸣的。

5、团队组合。

再有一个分享是团队组合的问题。初创团队有三个重要的角色，CEO、CTO和COO。这团队该如何组合?有人跟我说，一开始是一大批CEO，有人就说来什么CFO，做财务的，做人事的，我很无语。我说公司没几个人，财务就有CFO，有人力资源管理，一位CEO直接下属可以管32个人，你公司没到32个人，你要什么人力资源。CEO干什么，他转身上个洗手间您都知道。

CEO首先得是懂产品，他对要从事的行业要十分了解，他要知道消费者的需求、了解客户需求、了解客户在哪里。所以CEO首先是要重视这个，这是非常重要的。我最怕的是CEO是搞技术出身的，如果这CEO是技术出身的话，我心里是很凉的，因为搞技术出身的，都是自恋狂!

有了CEO以后，必须要有CTO，这也很重要，他要把你想的东西呈现出来。CTO是CEO非常得力的助手。很多的CEO，很多时候都是为技术所累，有时候痛不欲生。

我投了很多的项目中，有10%左右的是被CEO或者是CTO害苦的，有时候是痛不欲生。而且技术的人特自恋什么呢?他说走就走，不讲职业道德的，而且不光自己走，把团队的人都带走，正所谓的“连锅端”。

因此，开创公司的时候，一定要把CTO的利益绑定，要把CTO找好。而且也不能找太高端的CTO，说什么大公司里管过上千人，这CTO不要找，这种人动口不动手，公司管得多了，这个架构部、平台部，就说我要把这部门都列出来，CTO一定是要自己动手的，公司那么小，轮不到你指挥那么多人，两三个人都够了。我自己创业的时候，什么都是我自己做的，如果CTO没有这种责任，怎么可能成为长期的合作伙伴。

下一个是COO，这是搞产品运营的，真正要去拓展市场，了解用户，这是公司鼎立的元素。如果COO找不到，产品原型开发出来以后，三个月到半年时间，COO必须要到位，否则产品开发出来，不懂得怎么运营。