实时公交应用车来了创始人兼CEO邵凌霜讲述两年创业经验，对各种创业的坑以及应对进行了梳理。思达派（Startup-Partner.com）对邵凌霜的演讲进行了整理，分期呈现给大家。

和创业之初纠结创业方向相比，如何活下去，也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道，各有不同，不变的是执行力。执行力，也是远比方向更重要。

初创团队，定目标就行，管理规范性不要太纠结，因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来，就会发现创业方向变了，所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队，给团队定目标，让他们去将事情搞定，而不要去管过程。这是初创企业做事的方法，我称作结果导向。看结果不看过程，搞定就行。这是我的基本思路。

公司稍加成长后，比如达到50人时，这时的招聘就有别初创，你可能很难找到能力都很强的人，这时就需要创业者有宽容心态，允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容，对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。

至于执行，具体又指向什么？

1、打样。

车来了问世时，整个团队不知如何展开推广，因为所有互联网产品与我们的模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广，但对车来了来说比较难，因为当时上线城市没有北京和上海，而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错，去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。

在车来了，打样一定是一把手亲自做，我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出120分的努力，否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是，用户迅速发展到千万规模， 同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单，车来了地推团队的效率，是美团饿了么的两到三倍。

2、复制。

在一个城市或一个小范围，找到做事的方法后，换一个城市继续这样干。这就是复制。

复制涉及管理的问题，我希望它最终能形成一种自优化的管理机制，包括几方面，一是目标，二是对现在人员水平的了解，三是保持高增长。

初创时期，因为发展快速，在公司内部，我提出的是每周10%的增长。问世两三年，具有一定用户基础，要求的是每周5%的增长，但人员绩效每人每月仍是10%的增长，也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。

3、考核。

怎样达准？归根到底，还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制，就可以避免人浮于事，就可以从一线进攻，然后结果导向，统一看结果。也可以拔将军于士兵。

只要还在创业，每天就要解决问题。外面的事情解决完了，还有公司内部，永远有解决不完的问题，创业者要搞清楚什么是核心问题，而且要做到只关注核心问题。什么是核心问题？史玉柱有本书叫《我的营销心得》，他说做游戏时，研发是核心问题，他亲自做产品经理，每天玩游戏。半夜打电话，开会，要求改进。脑白金的时候，产品不是核心问题，营销才是，他就每天琢磨怎么拍广告，怎样网上传段子，亲自去找老头老太调研，最后形成送礼的概念。

业务形态决定业务核心，对车来了来说，最核心的问题是将数据做准。所以初期我花费大量时间求我的师兄师弟，来帮帮我吧，我这儿有很多技术问题没解决。现在车来了又在做通勤车业务，最核心的问题就是运营，车要管好，司机要管好等。

但是问题再多，阶段性最重要的问题至多三个。如果遇到十个，就将不那么重要的七个划掉，只留三个。留下的三个问题怎么办？第一个问题自己解决，余下两个问题交给左膀右臂。这就是我处理问题的基本方式。

说到这里，顺道说说需要注意的事。每家公司，实现目标都像登山，我们要特别注意那些买旗帜的人。什么是买旗帜的人？公司都需要设定目标，山头即目标所在，山头有面旗帜，我希望全公司朝向这面旗帜冲上去。但中途可能有人只到半山，找到一家商店买了一面旗帜。也就是说，你所设定的目标，可能在执行过程中被人有意歪曲，然后举着买来的旗帜，告诉你问题已经解决。每家公司都有这样的人，需要注意。

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