导语：创业公司往往死于自杀，而非他杀。
思达派注：
Michael Katz是mParticle的CEO，他通过自己两次创业的亲身创业经历，写下了这十条教训，并以此证明，创业公司往往死于自杀，而非他杀。
帮你从A发展到B到团队，不一定能帮你从B到C，这个道理很容易理解。但是在第二次创业的时候，你一定要认识到，在第一家公司里帮你从B到C的团队，不一定帮你在第二家公司从A到B。这意味着，在招募团队成员时，一定要留意眼下最迫切的需求。
在公司早期，团队应该着眼于速度和执行，要具备掌控未知和不确定性的能力。在早期雇佣那些需要明确组织化的成员，这将是一场灾难。反之，在后期雇佣那些不能组织化管理的成员也同样会带来灾难。
在创业公司最开始的识货，事情总不是那么一帆风顺。有时，麻烦成群结队地出现，有时你在错误的想法里横冲直撞，客户可能取消订单，竞争对手可能暗搞破坏。不管情形如何，你都需要不会临阵慌乱的团队站在身后。你需要他们拎着拳头，站在该站的地方，继续保持战斗。
这么久以来，我听到的最好的格言是Paul Graham所说：“创业公司通常并非死于他杀，而往往死于自杀。”
和抗压性一样的是，乐观和好奇心也是早期公司员工非常重要的素质。初创公司意味着思维风暴、快速的迭代和进化。当然，不是所有的想法都是好想法，但大部分的想法都应该被讨论，并随之带来解决方案。在初创公司，不加以创造性地讨论就毙掉一个想法，将像在一个到处是断头路的城市开车一样四处碰壁。
我们在这条路上犯过好几次错才学会这一点。在最开始就定位好你们的价值观体系，然后以之为原点，不要招募这个价值体系之外的人。这个事说起来容易做起来难，因为你往往会觉得那个人刚好可以填补一个紧要的位置空缺，或者那人实在是才华出众，如果就这么放过肯定会后悔死。
如果跟公司文化不符合，招这个人进来往往不会有什么好结果。
你会发现整个世界上值得信赖的人太少，这毫不奇怪；但是要记得，这部分人才是最坚定的那群人。当你的公司成长起来后，很多人会跑过来跟你套近乎交朋友，但是一旦你重新来过，你的新公司没那么大、市场没那么好的时候，你就会发现谁才是真的朋友。只有很少的那一部分人才会愿意出来帮你。
投资人可以增加许多价值，但他们往往被一连串的方向牵绊，也没有空余精力打造一个高效运转的团队。
可以依靠你的投资人，但要认识到，他们没有跟你在同一个战壕里。在公司早期，他们能做的最重要的事是提供公信力，帮忙招人，提供有价值的指导；而你的工作，就是要从他们那里获取这些。
二次创业开头不易，你资源有限，冲劲不足，因此你需要扩大你们的产出量。天使投资人和顾问团往往是最有帮助的一群人。这也是不那么昂贵的扩大团队的方式。给我们介绍重要客户和投资人的很多都是来自我们的天使和顾问团。
在早期，我们知道我们需要扩大我们的工程，建立坚实的网络，通过借助我们的天使和顾问团，我们没有投入过多资金就实现了这一目标。
明确你们公司成功的关键环节，然后组建团队搞定它。在早期，我们知道公司怎样才能成功，但我们当时忙于搞定市场。于是，我们把两块关键但是费时又费钱的业务外包了出去。等我们精力缓过来，把这两块业务拿回来的时候发现，外包做的业务看起来好像是OK的，但很快我们察觉，这些工作缺少标记，需要从头来做。如果没有及时把这些业务拿回来，我们可能已经死掉了。
这个结论可能让不少人觉得惊讶。但是这些事从来没有变得更加容易。随着年龄增长，你会被越来越多的工作之外的事情干扰。一旦你已经卖掉了一家公司，你离资本的距离就近得多了。这仍然很重要，因为这让你坐在了一个更大的桌子边上，当你试图寻找更适合的产品市场的时候，你能更好地应对挑战以及免于误判。
创业者很容易对自己要求严格，但不要让这成为一种负担。时间总是不够用，市场表现总是不那么令人兴奋，客户增长不总是那么迅速。要对自己和团队保持信念，当你努力工作时记得追踪自己的进展。这将让你看到进步，并且能让自己洞察前方的远景。
文/Michael Katz；编译/B12团队 苏维；来源：Medium
